Carlos Ghosn o el mito del gran industrial

Gobernanza: Presentado como un líder de gran visión, el presidente de Renault-Nissan se ha distinguido, sobre todo, por su obsesión por reducir costes.

Bajo el reinado de Carlos Ghosn, aparte del coche eléctrico no ha habido ninguna innovación producto destacable.  FOTO:  GRUPO RENAULT

La espectacular detención de Carlos Ghosn en Japón el pasado 19 de septiembre, acusado de abuso de confianza y fraude fiscal, es la continuación de otros escándalos que han adornado su reinado a la cabeza del grupo Renault-Nissan: falso caso de espionaje, oleada de suicidios, controversias sobre su sueldo… Esta cara oscura, dicen sus aduladores, no debe hacernos olvidar sus hazañas como gran industrial. Es "un inmenso director de empresa que ha hecho de Renault-Nissan el líder mundial del sector automovilístico", decía el pasado 23 de noviembre Thierry Breton, exministro de Economía, en la radio France Inter. Un "gran capitán de la industria" o un "visionario que ha sabido invertir en el coche eléctrico y en los modelos low cost" añaden otros comentaristas.

Pero ¿en qué elementos tangibles se basan esos juicios? ¿Qué es ser un gran industrial? Y ¿Carlos Ghosn merece ese calificativo? Se impone un examen en profundidad de su actuación a la cabeza de Renault-Nissan.

CRECIMIENTO EXTERNO

El primer argumento esgrimido por sus defensores es que ha hecho de la Alianza Renault-Nissan-Mitsubishi el primer fabricante mundial, presente en todos los continentes. Es un hecho incontestable. La Alianza se convirtió en líder mundial en 2017 con más de 10 millones de vehículos vendidos en todo el mundo. Sin embargo, conviene relativizar esta cifra, pues se ha alcanzado esencialmente por crecimiento externo. Louis Schweitzer, predecesor de Carlos Ghosn en Renault, había comprado Dacia y se había acercado a Nissan. Bajo la presidencia de Ghosn, Renault compró Samsung Motors, después Lada-Autovaz y, finalmente, se alió con Mitsubishi.

Otro argumento: el rescate de Nissan y la constitución de un grupo integrado. Es su principal éxito. Efectivamente, él fue quien orquestó la espectacular recuperación de Nissan, que estaba en una situación desesperada, cuando, a petición de Schweitzer, fue enviado a Japón en 1999. También logró la integración de las actividades de los dos grupos, que ahora comparten un número cada vez mayor de componentes y varios de cuyos modelos se montan en las mismas fábricas. Esta integración ha generado miles de millones de euros en sinergias. También es posible reconocerle el desarrollo de la marca Dacia, vaca lechera de Renault, cuyas ventas se han sextuplicado entre 2004 y el año pasado, pasando de 95.000 a 650.000.

RENDIMIENTOS MODERADOS

Por el contrario, si se mira con más detalle la actividad de la marca Renault, el balance de Ghosn ha sido bastante discreto desde que se puso a la cabeza de la firma, en 2005. En el ámbito de las ventas, el grupo Renault presume de haber alcanzado un récord en 2017, con 3,6 millones de vehículos vendidos en todo el mundo. Pero esta cifra es engañosa porque incluye las ventas de Dacia, Lada y Samsung Motors, filiales de Renault. Y, a pesar del desarrollo de Dacia, la cuota de mercado del grupo ha permanecido estable desde 2004 con el 10,8%.

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Si solo se tienen en cuenta las ventas de la marca Renault, estas han aumentado poco entre 2004 y 2017. Han pasado de 2,3 millones de vehículos vendidos en 2004 a 2,67 millones en 2017. Y, además, este crecimiento es imputable al desarrollo de Renault en los mercados emergentes en los que la firma está instalada: Marruecos, India, Turquía e Irán. Por el contrario, la cuota de mercado de la marca ha descendido en Europa desde 2004.

Y ¿qué hay de la rentabilidad de la empresa, caballo de batalla del presidente? El balance no muestra tampoco ningún aumento espectacular. El grupo Renault no es el más rentable del sector del automóvil: si consideramos su margen operativo, en 2017, ocupaba el octavo puesto, muy por detrás de Toyota y Volkswagen. Pero, sobre todo, el rendimiento del grupo Renault no ha aumentado realmente desde que Ghosn tomó las riendas. Así, el margen operativo, que representaba el 6% del volumen de negocios en 2004, se eleva hoy a 6,6%.

Respecto a la producción y el empleo en Francia, el balance es muy negativo. La producción ha bajado mucho en el mismo periodo, pasando de 1,3 millones a 500.000 en 2013 y remontando después a 860.000, gracias a la producción de modelos de Nissan en las fábricas francesas. Solo un vehículo Renault de cada cuatro se fabrica hoy en Francia. Estas deslocalizaciones masivas se han visto acompañadas de una sangría en los efectivos, que han pasado de 76.000 en 2004 a 47.000 en 2017. Es cierto que esta bajada no afecta únicamente a Renault, sino también a PSA, contribuyendo así a ahondar el déficit comercial francés enormemente.

Las deslocalizaciones se explicarían, según los directivos de Renault, por un déficit de competitividad de las fábricas francesas. Pero ¿cómo se explica que Toyota desarrolle su producción en una ciudad francesa como Valenciennes? Y ¿por qué no se observa el mismo movimiento de deslocalización en los otros países europeos en donde los costes salariales son comparables (Alemania, Italia y Reino Unido)?

Más inquietante y significativo aún es que los recortes no afectan únicamente a las fábricas, sino también a las actividades de investigación y desarrollo. Se han suprimido miles de empleos en Technocentre Renault comprometiendo la capacidad de desarrollo y de innovación del grupo en el futuro.

EL COCHE ELÉCTRICO

Un capitán de la industria es aquel que desarrolla la actividad industrial de su empresa y la renueva gracias a las innovaciones. En este aspecto, el balance de Ghosn es muy exiguo. Aparte del desarrollo del coche eléctrico, bajo su reinado no ha habido ninguna innovación de producto destacable. Todo lo contrario, da la impresión de que la presión ejercida sobre los costes ha anestesiado las capacidades de innovación de la empresa y su gusto por los riesgos. Se acabaron los Twingo, Espace o Scenic, coches que rompieron en su época los códigos del mercado y garantizaron un crecimiento rentable.

La cuota de mercado de Renault en Europa cae desde 2004

La plantilla en Francia ha pasado de 76.000 a 47.000 trabajadores

Pasemos al coche eléctrico. Para los defensores de Ghosn es su gran obra, la marca de su talento visionario. ¿Acaso no fue el primero en lanzar, en 2008, un programa de inversión sin precedentes (4.000 millones de euros) para el vehículo eléctrico? Recordemos, en primer lugar, que el coche eléctrico es, incluso hoy, una apuesta que hay que transformar. Aunque las ventas aumentan rápidamente y Renault es el líder europeo en este sector, con un 24% de cuota de mercado, solo se vendieron 30.000 Zoe en 2017 (el 1% de las ventas del grupo). La apuesta financiera no fue tan arriesgada, pues recibió una inmensa ayuda del Estado francés. En efecto, cuando tuvo lugar la crisis de 2008, el Estado otorgó importantes ayudas financieras a los constructores a cambio de inversiones en el vehículo limpio. Renault recibió 3.500 millones en forma de préstamo.

Nada indica que Renault vaya a seguir estando a la vanguardia en este ámbito. En efecto, Volkswagen acaba de anunciar un plan de inversión de 30.000 millones de euros en el vehículo eléctrico de aquí a 2023 y un proyecto de desarrollo de 25 nuevos modelos eléctricos de aquí a 2025. Estas inversiones no tienen comparación con las de Renault, que va a tener que cambiar de marcha si quiere continuar en la carrera.

Estos elementos dan una idea diferente de la actuación de Carlos Ghosn. ¿Qué huella dejará en la historia industrial? ¿La de un cost killer? Seguramente. ¿La de ese gran industrial que él soñaría con ser? No está tan claro.

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* LÉXICO

Margen operativo: También denominado margen de explotación, es la relación entre el resultado de explotación y el volumen de negocios.