Lo que hemos aprendido de esta crisis global
Pandemia: Frente al concepto militarista y vertical de 'ordeno y mando', funciona mejor un liderazgo empático, motivador y basado en valores.
Hace dos años los telediarios mostraban las primeras personas infectadas por coronavirus en España: eran unos turistas confinados en las islas Canarias. En pocas semanas, la pandemia se extendió y las calles quedaron vacías, las escuelas no abrieron sus puertas, los comercios tenían la persiana bajada y en las oficinas no había nadie. Sin embargo, no todo se paró. Más que nunca, las administraciones públicas municipales como el Ayuntamiento de Barcelona debían estar cerca de la ciudadanía. Como servidores públicos nuestro mantra, semana tras semana, fue: "Nadie se quedará solo/a". Había que garantizar y reforzar los servicios esenciales al tiempo que protegíamos a la plantilla municipal, con un porcentaje elevado de personas confinadas forzosamente en casa.
Ha sido el reto más grande de nuestras vidas. Uno de los primeros detonantes fue el salto tecnológico acelerado. Al iniciarse la pandemia, solo 200 personas de las casi 16.000 que forman nuestra plantilla tenían acceso remoto a los sistemas centrales. En tres semanas ya éramos más de 5.000 las que nos podíamos conectar a distancia. Y en ocho semanas, cerca de 10.000.
De los obstáculos a una nueva gobernanza
No fue nada fácil. El camino estaba lleno de sludges, concepto con el que los economistas conductuales Richard Thaler, ganador del Nobel, y Cass Sunstein denominan los obstáculos burocráticos, administrativos, logísticos y de voluntad deficiente que entorpecen la toma de decisiones ágil y transformadora.
En una primera época, la pandemia era para algunos medios “una guerra que debíamos ganar” y se imponía el lenguaje bélico propio del liderazgo de ordeno y mando que, como en una estructura militar, debía alinear a todo el mundo con órdenes verticales, directas y simples. Nosotros huimos de ese concepto militarista. Creamos un equipo por cada problema, por cada reto al que nos enfrentábamos. De este modo, trabajamos en equipos múltiples y polivalentes, no basados en la jerarquía, sino en la competencia y el conocimiento, promoviendo una organización más plana y transversal. Organizamos más de 30 equipos para construir pabellones hospitalarios, redes de hoteles medicalizados, la estructura de apoyo a las residencias, un equipo para paliar la violencia machista hacia las mujeres confinadas, refugios para las personas sin hogar, servicios de acompañamiento en la muerte, etc.
Al mismo tiempo, creamos una bolsa de voluntariado interna, la primera en la historia de este Ayuntamiento, a la que se apuntaron más de 1.000 trabajadores en tres horas. Pudimos desarrollar, sumándolo todo, equipos transversales y flexibles, con gran conocimiento de distritos y barrios; fue clave en la implantación de los programas. Estas estructuras, impulsadas gracias al enorme compromiso de las personas participantes, resultaron muy ágiles y eficaces pese a las dudas iniciales sobre si estaríamos usando la metodología adecuada.
Intuición acertada
Cuál no sería nuestra agradable sorpresa cuando, pasados los primeros meses de la pandemia, el Instituto de Estudios Regionales y Metropolitanos de Barcelona nos aportó literatura científica reciente sobre el modo de afrontar las emergencias complejas. Ante estas emergencias inciertas, largas y difusas —como la pandemia vírica y el cambio climático— se requieren competencias particulares, diferentes de las tradicionales, y destacan aspectos como la comunicación, la resiliencia y los liderazgos distribuidos o colectivos (Ansell, Sorensen y Torfing, 2020; Dirani et al., 2020). También es necesario conocer el territorio; la política de proximidad es clave para hacerles frente. Los estudios destacaban cómo las estructuras verticales basadas en la autoridad deben dar paso a la llamada "gobernanza de la empatía" para garantizar la colaboración, la cocreación y los cuidados en la respuesta a la emergencia (las 3 C del modelo de dirección).
Así, a partir de la intuición y la necesidad, y sin darnos cuenta, habíamos avanzado hacia un liderazgo más motivador que autoritario y próximo a las personas, centrado en los valores y la empatía. Coincide con rasgos que se creen necesarios para superar las crisis.
No obstante, hubo errores e insuficiencias en todo el proceso, y también de ellos hemos aprendido. Con el confinamiento, corrimos atropelladamente a buscar instrumentos para poder seguir trabajando desde el hogar, pero, a menudo, las circunstancias no fueron las que requiere una buena fórmula de teletrabajo.
Para las administraciones, la pandemia ha sido el reto de nuestras vidas. Ahora toca institucionalizar las innovaciones en las que Barcelona fue pionera
Por este motivo, tuvimos que elaborar una instrucción municipal específica que incorporaba elementos sustanciales como pausas y límites horarios, la obligación de desconexión tecnológica durante el horario nocturno y los festivos para permitir el descanso (como en Francia, regulado por ley), análisis de los riesgos físicos y psicosociales que puede comportar el teletrabajo, etc. Y teniendo en cuenta la carga más grande y el perjuicio que supuso por las mujeres para intentar evitarla. La instrucción fue pionera en las administraciones locales, por la novedad de su contenido.
Nuevo modelo de dirección
Ahora toca ser capaces de institucionalizar estas innovaciones, especialmente las de gestión y procedimientos. Estamos implementando un nuevo modelo de dirección por valores que potencia la creatividad individual y de equipo y que incorpora la comunicación, la empatía y la inteligencia emocional.
El término dirección por valores lo acuñaron a finales del siglo pasado, en 1997, los profesores Salvador García y Shimon Dolan, en Barcelona, el mismo año que lo hicieron sus colegas norteamericanos Ken Blanchard y Michael O'Connor en San Francisco. Sus estudios mostraron que el hecho de seleccionar a las personas con más nivel competencial no asegura el éxito en el desarrollo profesional. Porque, a pesar de ser muy experta y competente en algo, la persona solo se implica realmente y alcanza la excelencia cuando comparte los valores del proyecto. El entusiasmo, la energía e incluso el amor, se ponen de manifiesto en personas que realmente aman lo que hacen. Por eso, debemos sumar la dirección por valores a fórmulas más tradicionales —y contrastadas— como la dirección por objetivos y por competencias.
En el Ayuntamiento de Barcelona hemos iniciado este proceso identificando cuáles son los valores que queremos que nos definan en los próximos años con un proceso participativo. Los resultados concretaron que la amabilidad, la cocreación, la agilidad, la claridad y el compromiso de servicio público debían ser los valores que rigieran nuestros procesos y actitudes cotidianas. También de la pandemia hemos extraído importantes lecciones de mejora, y hemos aprovechado las oportunidades que nos ha presentado.
Como decía el poeta norteamericano de origen libanés Khalil Gibran, “en el coro de todos los inviernos vive una primavera palpitante, y detrás de cada noche, vuelve una aurora sonriente”. Tras una situación difícil y dolorosa como la covid-19, hemos salido reforzados con nuevos aprendizajes aprovechando las oportunidades de cambio.
