El espejo alemán
La cogestión es uno de los pilares del motor económico de Europa. Sin ser la panacea, la corresponsabilidad ha favorecido consensos y un modelo más sostenible sin obstaculizar la rentabilidad ni la productividad.
La cogestión empresarial solo es buena para la empresa, y de ahí poco pueden sacar los trabajadores. Estar ahí no es el papel de un sindicato y a mí me parece más un caso de puertas giratorias”, defendía un líder de CNT ante el escándalo de que Joan Coscubiela (CCOO) hubiera participado en uno de los (ya disueltos) consejos asesores de Endesa.
TV3 sacó la noticia cuando, cinco años antes, sus trabajadores habían propuesto implantar un sistema de cogestión “a la alemana” en la empresa; propuesta rechazada por la dirección sin demasiado ruido. Aún hoy, Navantia, Hunosa, Grupo Tragsa y ENSA tienen participación sindical (que podríamos llamar a la española) muy minoritaria en sus consejos de administración. Otras empresas públicas tuvieron también representantes, pero desaparecieron y ningún estudio ha evaluado el legado de aquellas prácticas para personas trabajadoras, empresas o sindicatos.
En 2002, el PSOE presentó una proposición de ley para regular el derecho de información, consulta y participación de los trabajadores en las empresas. Pretendía dar cobertura legal expresa a la participación en la administración y gestión de empresas de 500 o más trabajadores, pero la propuesta caducó al cambiar la legislatura y nunca más se debatió.
Los sindicatos más representativos tampoco hablan de estos antecedentes. UGT alude a la necesidad de regular un modelo de cogestión o codecisión, y CCOO avanzó en su último congreso la propuesta de los consejos de vigilancia, pero las declaraciones no se han traducido en acción concreta. En cuanto al sector empresarial, CEOE y CEPYME solo contemplan una implicación de las personas trabajadoras como la entiende el Capital Humano en gestión de empresas, y el Código de buen gobierno de la CNMV se limita a recomendar que los consejos de administración concilien el interés social con los “legítimos intereses de sus empleados”.
Gran confusión
En definitiva, y salvo excepciones, en España no hay una apuesta por la cogestión como vía de democratización ni modernización de las relaciones laborales. Prefiere no mentarse la cogestión para no despertar fantasmas, como por una especie de conjuro macabro. Con ello, se mantiene una gran confusión sobre lo que significa y podría significar una representación influyente de las personas trabajadoras en los consejos.
Esta experiencia tiene largo recorrido en Europa. Sin ir más lejos, Francia introdujo en 2013 obligaciones legales de cogestión en las grandes empresas del sector privado, que el Gobierno de Macron ha reforzado. Países sin regulación ni práctica de cogestión han mantenido debates públicos (Italia, Reino Unido o Bélgica), en contraste con España.
Sin duda, la codecisión alemana es paradigmática dentro de los modelos existentes. Fue pionera, inspiró otros modelos de cogestión en Europa, y aún pervive como pilar de la política económica y cultura organizacional alemana. Este modelo opera a dos niveles: el del centro de trabajo, mediante comités de empresa con amplios derechos de información, consulta, y codecisión e incluso veto sobre cuestiones operativas como despidos o tiempo de trabajo; y el de empresa o grupo, mediante consejos de vigilancia que supervisan a la dirección ejecutiva, nombran a sus cargos, fijan su retribución, aprueban las cuentas anuales y autorizan cuantas transacciones prevean los estatutos (fusiones, adquisiciones, deslocalizaciones, inversión, política central de recursos humanos, etc).
En el sector del metal, carbón y acero, el banco laboral tiene además un derecho de veto sobre el nombramiento de la dirección de recursos humanos. Considerando estas posibilidades reales de influir sobre la política empresarial a través de la participación en estos poderosos consejos de vigilancia, un sindicalista parece pintar mucho en la empresa. En España, ni los consejos asesores ni las comisiones de información y seguimiento tienen un poder de decisión semejante.
Por otra parte, los y las representantes en los consejos de vigilancia tienen los mismos derechos y obligaciones que los demás consejeros, especialmente derechos de voto e información excepcional. La codecisión alemana garantiza una representación laboral paritaria (mismo número que los accionistas, y presidencia neutral consensuada con los sindicatos) en las empresas de más de 1.000 trabajadores de los sectores del metal, carbón y acero; cuasi-paritaria (un voto más para el accionariado) en sociedades anónimas o limitadas de más de 2000 personas trabajadoras; o, como mínimo, participación a un tercio en empresas de entre 500 y 2000 personas trabajadoras. Contar con una masa crítica de representantes es fundamental para que su labor tenga sentido.
Elecciones periódicas
Por último, aunque los sindicatos alemanes cuenten con dos o tres puestos del banco laboral en las grandes empresas y vertebren el sistema, articulándolo con la negociación colectiva sectorial, la codecisión se basa en la representación del personal mediante elecciones periódicas que visibilizan el sistema, legitiman regularmente a sus representantes, y permiten un cierto control político expost sobre los mandatos. Se involucra a la plantilla o personas delegadas en un proceso transparente, abierto y regulado. En España, la representación en consejos de administración se canalizó mediante participación sindical, sin procedimientos visibles de elección que, quizá, hubiera podido facilitar una movilización social alrededor de los sistemas de cogestión de empresa cuando se pusieron en peligro.
Varios estudios muestran que el modelo ha ayudado a mantener el empleo
Los procesos de rendición de cuentas son clave para evitar la cooptación
La codecisión ha favorecido en Alemania una práctica consensual y de corresponsabilidad en las relaciones laborales, sin obstaculizar por ello la rentabilidad, productividad, o innovación en las empresas. Pero también contribuyó a mantener el empleo durante la crisis financiera de 2008, y varios estudios han asociado la codecisión con estrategias empresariales más sostenibles, de inversión a largo plazo, límites en las remuneraciones de la dirección, y más espacios para negociar y crear alianzas y coaliciones, pudiendo favorecer la acción sindical en la empresa y los intereses de los y las trabajadoras.
Obviamente, la excesiva acumulación de cargos o exclusiva función representativa en el consejo pueden traer riesgos de burocratización, extrañamiento de la plantilla respecto a sus representantes y cooptación. Casos de corrupción y malas prácticas no han faltado en la cogestión alemana (recuérdese el caso Volkswagen). Sin embargo, lejos de definir la institución, estos casos nos recuerdan su condición dinámica y la importancia de un esfuerzo colectivo por mejorar prácticas, reforzar la transparencia de los procesos de rendición de cuentas y los mecanismos de control continuo, para que las instituciones puedan servir a propósitos democratizadores y encontrar el apoyo de los y las trabajadoras.
La cogestión no es una cura mágica del capitalismo ni de sus problemas estructurales. Es un proyecto reformista sin pretensión de equilibrar perfectamente las fuerzas entre capital y trabajo. Pero si se dota de marcos reguladores adecuados y buenas prácticas sindicales y sociales, sí puede aspirar a contribuir a la democratización de la vida en el trabajo y en la economía.
