Liderazgo en tiempos de covid-19
Se atribuye a Peter Drucker la afirmación de que hay sólo tres cosas que ocurren espontáneamente en una organización, y por extensión en un colectivo o una sociedad: desorientación, fricción y resultados por debajo de lo esperado. Lo que se espera pues de los líderes, más aún en tiempos difíciles, es que proporcionen orientación, faciliten la resolución de las fricciones y que su actuación produzca los resultados deseados.
La crisis del covid-19 está evidenciando en muchos países muestras sobradas de carencias de liderazgo. Orientaciones confusas y muchas veces vacilantes; fricciones y contradicciones entre gobiernos e instituciones; dificultades evidentes en atajar el contagio y en proveer de materiales y recursos al sistema sanitario. Carencias cuyos efectos se amplifican por una cacofonía desbordada de dudosos expertos y de opinadores narcisistas.
Es comprensible, y seguramente inevitable, que cada uno valore la situación según la información que tiene a mano y en función de sus querencias políticas. No me importa reconocer que tampoco yo soy inmune a la parcialidad, porque lo que percibimos es una inevitable combinación de lo que nos llega de fuera y los marcos mentales que cada uno de nosotros aporta. En consecuencia, me abstendré de citar nombres, con la sola excepción del de Donald Trump, cuya valoración como líder estaría empeorando, si es que ello fuera posible, con su gestión de esta crisis. Cuando escribo estas líneas el número de afectados por el covid-19 en los EEUU supera ya al de España, con la previsión de que el número de infectados pudiera llegar a alcanzar los dos millones en un par de semanas. Un artículo reciente en la Harvard Business Review propone un test de nueve cuestiones para identificar a un líder incompetente. Aplicar el ejercicio para juzgar la capacidad de liderazgo de Trump, o de cualquier otro mandatario que nos caiga mal, puede incluso resultar ser un pasatiempo divertido; pero sólo en tanto no pensemos en las consecuencias de que se les haya elegido o en cómo se les ha podido llegar a elegir. Aplicar el test a uno mismo es menos reconfortante, como invito al lector a comprobar por sí mismo.
Con todo, resulta mucho más fácil detectar a un mal líder que concretar las cualidades imprescindibles de un buen liderazgo. La afirmación de Peter Drucker que citaba al principio identifica tres grandes ‘para qué’ del liderazgo. Pero llevarla a la práctica exige concretar ‘qué’ corresponde hacer y, lo que a menudo resulta más difícil, ‘cómo’ llevarlo a cabo (creo que padecemos un ‘déficit de cómos’, pero ello será un tema para otra ocasión).
Para centrar el asunto es obligado tomar en cuenta que el liderazgo necesario es siempre situacional; depende tanto del reto a afrontar como de las características de la gente a quien se lidera. Y que pueden diferenciarse tres estilos de liderazgo, cada uno más o menos adecuado según las circunstancias. El ‘liderazgo dependiente’ se basa en el principio de autoridad; el líder da instrucciones y el resto obedece, porque quien manda, manda. El ‘liderazgo independiente’ es el que puede ejercer aquella persona a la que se reconoce una autoridad moral o un superior conocimiento específico acerca de la situación en cuestión. Por último, ejerce el ‘liderazgo interdependiente’ quien es consciente de quiénes no son el líder, sino las gentes a las que lidera, quienes no sólo acaban por hacer el trabajo, sino que son quienes tienen un conocimiento de primera mano de la situación real, a menudo mejor que sus superiores desde los despachos.
China sería el mejor ejemplo de aplicación de las dos caras de un liderazgo autoritario. Cuando reaccionó ante la evidencia de la epidemia, adoptó directamente las medidas de confinamiento más restrictivas. Pero sólo semanas después de haber censurado las denuncias de los primeros contagios.
El caso de Corea del Sur, aún dentro del patrón de liderazgo autoritario que sólo es posible en países con un alto grado de disciplina social, presenta matices diferentes al añadir dos ingredientes que parecen haber sido claves en su éxito de contención del covid-19: un seguimiento tecnológico detallado de las cadenas de contagio, con un nivel de detalle que en países como el nuestro se juzgarían como invasivos en exceso, junto con una aplicación extensiva de los test de diagnóstico. En este sentido, su estrategia habría combinado de forma eficaz los liderazgos dependiente (autoritario) e independiente (experto). Un elemento a tomar en cuenta es que la estrategia coreana tiene como precedente lo aprendido a raíz de los fallos en la contención de episodio de infección por el virus Mers en 2015.
El tercer estilo, el liderazgo interdependiente, es más sutil. Lo ejemplifica muy bien el director de orquesta que es consciente de que él es único músico de la formación que no produce ningún sonido. Y de que, en consecuencia, su trabajo no es tanto liderar a cada uno de los instrumentistas, porque ya conoce sus cualidades y confía en ellos, sino conseguir crear un espacio de colaboración en el que los músicos puedan dar lo mejor de sí mismos.
El covid-19 sugiere tres ámbitos de colaboración a propiciar desde un liderazgo interdependiente. Dos de ellos, conseguir el grado de confinamiento adecuado y acelerar la producción de suministros para el sistema sanitario pueden ser objeto de una orden ejecutiva de estado de alarma, lo que permite también situarlos en la órbita de un liderazgo autoritario, sin que ello no obstante garantice que sean al ciento por ciento efectivo, porque el resultado depende del grado de disciplina y sentido común de la sociedad.
Pero hay un objetivo adicional que depende necesariamente de la interdependencia: el de facilitar el soporte anímico y emocional, además de material y logístico, a millones de personas forzosamente confinadas. Algo que ha catalizado multitud de iniciativas de ciudadanos y organizaciones de base en diferentes países: desde España o Italia hasta China.
Cada cual sacará sus propias conclusiones sobre cómo las autoridades de nuestro país, desde el gobierno estatal hasta los autonómicos y locales, han ejercido con mayor o menor fortuna uno u otro de esos estilos de liderazgo. Pero no resisto el impulso de señalar que he echado en falta que en la multitud de ruedas de prensa y comparecencias informativas se hiciera un reconocimiento a las iniciativas de colaboración ciudadana y se motivara a la población a mantenerlas. Dicho de otro modo, además de preocuparse por la salud de los ciudadanos, no estaría de más que los dirigentes mostraran un poco más de empatía con los confinados y expresaran su apoyo a las iniciativas de base que ofrecen ayuda y soporte a conciudadanos. A este respecto me parece relevante que incluso una organización como McKinsey, que se caracteriza más por los enfoques racionales que por los emocionales, incluya la empatía entre las cinco características destacadas del liderazgo en tiempos de crisis.
P.S. Añadiría para acabar que la otra de las características que destaca McKinsey para el liderazgo en tiempos de crisis es una comunicación efectiva. Pero es ésta una valoración que prefiero dejar a los especialistas.
1. https://hbr.org/2020/03/how-to-spot-an-incompetent-leader
2. Ver, por ejemplo, “A pandemic of solidarity? This is how people are supporting one another as coronavirus spreads”, World Economic Forum, 16/03/2020, accesible online.
3. “Leadership in a crisis: Responding to the coronavirus outbreak and future challenges”, McKisey & Co, Marzo de 2020, accesible online.
