Más movilización que economía de guerra

Desde Estados Unidos

La experiencia de EEUU en las grandes crisis y guerras del siglo XX aporta valiosas enseñanzas para la lucha contra la pandemia del coronavirus. La clave es involucrar a toda la sociedad en una lucha común y coordinar bien al Gobierno con la empresa privada.

A esta crisis no hace falta llamarle necesariamente guerra para que la gente reaccione y actúe con solidaridad y seriedad. Pero sí conviene aprender del pasado: en la turbulenta historia del siglo XX, EEUU, que ahora es el país con más casos de coronavirus, tuvo que lidiar con pandemias y hasta con dos guerras mundiales. No siempre dio las mismas respuestas, pero esas experiencias aportan valiosas enseñanzas para hacer frente al desafío actual. La más importante: hay que lograr involucrar a toda la sociedad y lograr que el Gobierno y la empresa privada trabajen juntos con un propósito común, pero también con respeto mutuo.

Hace poco más de 100 años, el presidente Woodrow Wilson tuvo que afrontar en su mandato dos situaciones extremas: primero, gestionar la implicación de EEUU en la Primera Guerra Mundial (1914-1918), y luego, inmediatamente después, la llamada gripe española (1918-1919). Curiosamente, el Gobierno no implementó ningún rescate a la economía ni durante ni después de la crisis sanitaria porque la producción no paró ni después se resintió.

La reacción del Gobierno de Wilson y, sobre todo, de los gobernadores durante la pandemia del 1918-1919 fue nefasta, sin ninguna preparación para afrontar lo que les venía encima. Reaccionaron con mentiras sobre la situación, tarde y diciendo que no era nada y que iba a pasar pronto. Hubo más de 600.000 muertos en el país. Parece que no se ha aprendido nada.

El gobierno de Wilson estuvo mucho más centrado en cuanto a los preparativos ante la Primera Guerra Mundial. Ahí sí aplicó una economía de guerra y nacionalizó varias empresas para unir los esfuerzos de fabricación de equipos para el combate. Estas iniciativas se centralizaron a través del War Industries Board (WIB), una agencia liderada por civiles para esta emergencia.

Las grandes empresas industriales de la época (Du Pont, Bethlehem Steel o JP Morgan) y las fábricas de armas ya estaban en pleno funcionamiento trabajando para los aliados. El conflicto de intereses empezó cuando se les pidió trabajar a precios de coste para ayudar a su país. 

Estas empresas estaban teniendo ganancias récord trabajando para los aliados y no estaban precisamente interesadas en trabajar para su país y reducir en consecuencia los excelentes beneficios que estaban teniendo. Ante esta situación, el Gobierno recurrió a las amenazas, órdenes a precio cerrado y nacionalizaciones forzosas. Primero se quedó con Smith & Wesson, el mayor fabricante de revólveres y fusiles, y después, con varias empresas del sector del metal, que, bajo la gestión de la Navy empezaron a fabricar más barcos de guerra. Al final de 1918, la Navy empleaba a unos 100.000 trabajadores, cuatro veces mas que en 1914. 

Wilson, republicano, no tuvo reparo en acabar nacionalizando los ferrocarriles, el telégrafo, la telefonía y la nueva industria radiofónica. Sin embargo, el resultado fue un desastre y llevó al colapso a las líneas ferrovarias, que rápidamente fueron privatizadas al terminar la guerra.

Rooselvet, el New Deal y la Segunda Guerra Mundial

Cuando en 1933 Franklyn D. Roosevelt tomo posesión de su cargo como presidente, se encontró un país empezando a salir de la Gran Depresión de 1929, y aplico su “economía de guerra” con la puesta en marcha del “New Deal”, que básicamente eran políticas para impulsar la economía a través del Estado. En un país que había experimentado hacía muy poco las nacionalizaciones de Wilson, en seguida hubo una dura polarización, a favor y en contra, que duró hasta el final de la guerra y que acabó por definir los EEUU capitalistas y de economía libre que hoy conocemos.

Una de las primeras iniciativas fue la creación de la Tennesse Valley Act (TVA), desde donde se impulsó una ingente inversión pública en el sector eléctrico con la creación de embalses y plantas energéticas para aportar electricidad a precios moderados a los habitantes de la zona. En paralelo, se crearon numerosos programas gubernamentales, cada vez más alineados con la empresa privada. A pesar de los esfuerzos de estos programas, la economía no conseguía salir a flote y el llamado Segundo New Deal aumentó todavía más los programas sociales y gubernamentales. Muchos de los programas acabaron abandonados, pero algunos, como la Seguridad Social, la ayuda federal a los agricultores o el seguro para el desempleo, todavía existen hoy.

Tras estallar la Segunda Guerra Mundial, las grandes corporaciones se volcaron en ayudar a los aliados, fabricando  barcos, armas y  todo tipo de productos para la guerra. Pero cuando el 7 de diciembre de 1941, Japón atacó Pearl Harbor, el Gobierno de EEUU empezó el programa conjunto Estado-empresa privada, que no solo sacaría al país de la recesión, sino que lo llevaría también a ganar la guerra.

La clave del éxito inicial del programa es que se eliminó la palabra y las acciones de nacionalización pura que tan mal habían funcionado con Wilson en la guerra anterior y se optó en cambio por un sistema híbrido de colaboración, llamado “movilización”. Con el máximo apoyo del presidente y el Congreso se aprobaron leyes que liberaron miles de millones de dólares para poner al país a producir el armamento que necesitaba para ganar la guerra.

Estos programas, llamados Government-Owned, Contractor-Operated (GOCO) eran empresas mixtas creadas por el Gobierno, pero operadas por las empresas, que tenían el conocimiento en cada sector. Así, la empresa privada se involucró plenamente en los planes para aumentar rápidamente el arsenal que el país necesitaba. De esta manera se evitó el esquema de la guerra anterior, en la que al principio las empresas vinculadas al desarrollo armamentístico obtuvieron beneficios extraordinarios, desentendiéndose de los intereses del país.

La empresa privada aplaudió esta colaboración con el Estado porque era equilibrada: garantizaba beneficios y también seguridad en la medida en que el Estado iba ampliando el programa GOCO. En apenas tres años, el país logró poner su arsenal al día y a la vez las empresas seguían fabricando material para los aliados.

Con el tiempo, y aprovechando cierto descontento con la burocracia generada y los controles del departamento de guerra, las asociaciones empresariales empezaron otra guerra, la de la propaganda, para atribuirse ante la población el éxito del programa GOCO.

Ante el temor de que estos programas mixtos se convirtieran en la norma tras la guerra, la National Association of Manufacturers (NAM) y la Cámara de Comercio empezaron una batalla propagandística sin precedentes, con una inversión masiva en radio y prensa presentándose como los ganadores de la guerra a partir de una idea: la clave de la victoria eran sus conocimientos y no el dinero del Estado ni su intervención, que es lo que realmente habían hecho posible el “milagro de la producción”.

Las asociaciones patronales martilleaban con sus mensajes: “We make the planes”, “We make the tanks”, “We make the guns” (nosotros hicimos los aviones, los tanques, las pistolas). Por asociación: “We win the war!” (nosotros ganamos la guerra!)

Esta guerra de propaganda fue tan fuerte que cuando el Gobierno quiso reaccionar, asociándose a Hollywood para producir películas de guerra donde se ensalzaba el esfuerzo colectivo, ya fue demasiado tarde.

Aunque el presidente Truman, que sucedió a Roosevelt tras su muerte, intentó mantener algunas de las iniciativas del New Deal, éstas fueron bombardeadas por un Congreso republicano (1946) y se acabaron diluyendo con el tiempo.

Las políticas de guerra y las políticas de crisis no son lo mismo. En el caso del coronavirus, la palabra clave debería ser movilización, que es la que mejor describe lo que una sociedad tiene que hacer frente a una crisis como la que estamos viviendo. Ante la falta de medios sanitarios, probablemente la mejor respuesta habría sido aplicar las políticas de movilización con un fin solidario y activar, ya en enero, al mundo empresarial para fabricar mascarillas, respiradores y tests. Pero hay un principio empresarial que raramente se aplica en política: anticipar. 

En esta crisis no se ha visto aún una figura parecida a la de William Knudsen, alto ejecutivo de Ford y después de General Motors, que fue el elegido por Roosevelt para liderar aquella gran movilización entre la empresa y el Estado. Y tal vez el Gobierno español se ha equivocado de isla al designar a Salvador Illa (isla, en catalán), actual ministro de Sanidad, para liderar la compra de suministros médicos, en lugar de elegir para esa tarea a Pablo Isla, presidente de Inditex.

*Roger Aspen es el pseudónimo de un empresario, residente en EEUU.

Foto portada: U.S. Army Signal Corps