Tesoro oculto de la empresa
Cuando se calcula el capital que necesita una empresa, suele pensarse en inmuebles, maquinaria y hasta publicidad. Pero es básico no olvidar el capital circulante.
FOTO: PARLAMENTO EUROPEO
En el primer trimestre del ejercicio 2013-2014, el volumen de negocios del gigante Alstom ha crecido el 4% y el beneficio llegó a 700 millones de euros. Sin embargo, su tesorería se ha reducido en 500 millones. ¿Por qué el retroceso pese a los beneficios? Respuesta: ha tenido que aumentar su capital circulante debido a que sus clientes han pagado más tarde.
El capital circulante es el cash que la empresa necesita para mantener su actividad: sirve para financiar el desajuste temporal entre pagos y cobros. El desajuste se materializa en tres elementos: stocks, créditos a los clientes y deudas con proveedores.
Los stocks son materias primas, productos y mercancías que la empresa ya ha comprado o fabricado y que aún no se han consumido o vendido. Los créditos corresponden a las ventas que aún no han sido pagadas. A la inversa, las deudas a los proveedores reducen la necesidad de capital circulante pues son compras que la empresa aún no ha pagado. Para minimizar el capital que debe inmovilizar, la empresa debe limitar al máximo su necesidad de capital circulante. Para ello le interesa liquidar con sus proveedores lo más tarde posible, hacer que sus clientes paguen lo antes posible y tener el mínimo stock sin degradar la actividad. Volviendo a Alstom: como sus clientes se han retrasado en los pagos, ha aumentado la necesidad de capital circulante y su tesorería se ha reducido .
En algunos sectores, la necesidad de capital circulante puede ser negativa; es decir, que las deudas de los proveedores es superior a los créditos a los clientes y los stocks. Es típico de las grandes cadenas de distribución: los clientes suelen pagar al contado mientras que los supermercados pagan a sus proveedores con posterioridad. Gracias a ello y a un bajo nivel de stocks, logran cash que pueden colocar en el banco y obtener rentabilidad.
Sin embargo, ello no es la regla, sino la excepción. En la inmensa mayoría de actividades, el capital circulante no es una riqueza, sino una necesidad. Desde la crisis de 2008, las empresas ponen más atención a su necesidad de capital circulante, pues tienen que hacer frente a un efecto dominó: ante las dificultades, sus proveedores les exigen ser pagados mucho antes; las empresas hacen, entonces, lo mismo con sus clientes para evitar que se descontrole su capital circulante. Además, reducir dicha necesidad significa liberar cash: una alternativa al crédito bancario, cada vez más difícil de conseguir.
En general existen márgenes de maniobra. “Parte del capital circulante es necesaria: tiene que haber stock para alimentar fábricas y tiendas, y hay que trabajar a crédito con los clientes si así lo hace la competencia”, explica François Guilbaud, de PwC. “Pero otra parte es producto de una falta de disciplina de la empresa o de haber negociado mal con clientes y proveedores”, añade Guilbaud, quien opina que la necesidad de capital circulante podría reducirse en un 15% de media.
En lo que a los stocks se refiere, el esfuerzo debe dirigirse sobre todo a prever mejor la demanda y revisar la logística. Esta voluntad de disminuir stocks para limitar la necesidad de capital circulante ha provocado el desarrollo de los métodos japoneses de producción y el auge del sistema justo a tiempo.
Respecto a los créditos a los clientes, optimizar la necesidad de capital circulante pasa por un control riguroso del pago de las facturas, persiguiendo a los clientes morosos. La empresa puede jugar con las diferentes etapas de su ciclo de venta: atender con más rapidez las peticiones de presupuesto o los pedidos; acelerar las entregas para facturar más deprisa; o animar a los clientes a pagar por transferencia en lugar de por cheque.
El legislador ha acudido en socorro al poner marcos más estrictos a los aplazamientos de pago y una reciente directiva europea se propone armonizarlos en la UE.
Sin embargo, los abusos siguen, sobre todo por el desequilibrio de la relación de fuerzas entre las grandes empresas y las pymes, que no quieren perder a los grandes clientes pero suelen verse sometidas al efecto tijera: pagan a sus proveedores con más celeridad de la que les pagan sus clientes, lo cual pone en peligro su tesorería. “Las pymes son rehenes de algunos grandes grupos”, confirma Stanislas Bentzmann, presidente de Croisance Plus, quien añade: “Un día de retraso en el pago significa mil millones menos de tesorería para las pymes”.
En Francia, un cuarto de las declaraciones de quiebra se debe a los retrasos en los pagos de los clientes.
