“A las empresas con valores les va mejor”

Francesc Llobell

Presidente del consejo rector de Consum

“A las empresas con valores les va mejor”

El polígono industrial de Silla, en el área metropolitana de Valencia, alberga la sede central de Consum, que poco a poco se ha ido convirtiendo en una de las principales cadenas de supermercados de España: más de 800 tiendas —concentradas en el área mediterránea—, 3.300 millones de facturación y 18.200 trabajadores, que en su gran mayoría son también los propietarios. Exacto: Consum es un gigante y, al mismo tiempo, una cooperativa orgullosa de serlo. Ahí nos espera Francesc Llobell, presidente del consejo rector de una empresa cuya mera existencia hace añicos muchos tópicos alrededor de la economía social.

¿Cuáles son los retos del sector, tan importante para la vida?

Hay varios, pero los fundamentales en estos tiempos de incertidumbre, son el aumento de precios y cómo garantizar el aprovisionamiento. Tenemos que encontrar un equilibrio entre subir los precios lo menos posible sin poner en riesgo la viabilidad de la cooperativa.

¿Cómo lo hacen?

No es fácil... Hemos subido precios, pero menos que el resto del sector y por debajo de la inflación. Ello impacta en el margen, pero es asumible. Y en cuanto al aprovisionamiento, tenemos ventaja porque nos basamos  en la proximidad: el 99% de nuestros proveedores son españoles y dos terceras partes proceden de los territorios en donde estamos. Esto nos hace depender menos de los colapsos logísticos.

Al final resulta que la apuesta por la proximidad es también rentable.

Esta crisis ayuda a mostrarlo. Hicimos esta apuesta por vocación —la proximidad es más calidad y menos huella ecológica—, pero ahora es una gran ayuda. Los que optaron por deslocalizar y aplicar otros esquemas están sufriendo más.

¿Y cómo afecta a la relación con los proveedores en un sector con prácticas a veces muy agresivas?

Al final todo está entrelazado. A diferencia de otras empresas, que necesitan repartir dividendos, podemos estar más orientados al medio y largo plazo. Ello nos permite construir lazos sólidos con todos los grupos de interés, de honestidad y beneficiosos para todos. En el corto plazo, ello implica menor rentabilidad en términos de beneficios, pero estos lazos que se construyen acaban siendo una gran fortaleza en momentos de dificultad.

Pero el modelo ha sido muy rentable también desde una perspectiva puramente de cuenta de resultados y de crecimiento. ¿No es en sí mismo un ejemplo de que el modelo cooperativo y de visión a largo plazo puede ser tan exitoso como cualquier empresa capitalista?

Siempre hemos tenido claro el modelo que queríamos, y lo hemos mantenido, incluso contra viento y marea. Y los resultados están a la vista. Hemos ido creciendo en todos los ámbitos y parece claro que la gente está contenta: ¡tenemos más de cuatro millones de socios de consumo! 

¿Qué es lo que más valoran?

Una de las cuestiones más valoradas es la marca propia, que permite llenar la cesta de la compra a unos precios muy competitivos y con buena calidad. Pero, además, con la garantía de que hay proveedores de proximidad que cumplen con estándares elevados y con los que existe una relación de confianza a largo plazo, que es compartida por el consumidor.

¿Quién es?

Francesc Llobell lleva más de cuatro décadas vinculado a empresas cooperativas desde que, en 1979, se incorporó a la Caixa Popular, una de las herramientas esenciales que facilitó la consolidación en la Comunidad Valenciana de un potente ecosistema, del que también forma parte Consum, inspirado en el gran grupo vasco Mondragón. Formado en la Universitat de València y las escuelas de negocio Esade e IESE, Llobell desarrolló buena parte de su carrera directiva en la caja cooperativa hasta que, en 2010, fue elegido presidente del consejo rector de Consum, que, junto con la caja y Florida Universitària, son el núcleo de esta eficiente y muy profesional hermandad cooperativa valenciana, cuyos logros son, en ocasiones, desconocidos fuera de su comunidad.

 

¿Hasta qué punto el hecho de ser cooperativa es una de las causas del éxito?

Hay un gran desconocimiento sobre el mundo cooperativo. Pasa como con la empresa familiar: las hay de todo tipo; algunas funcionan bien, otras mal. Consum ha tenido la virtud de saber compaginar los valores cooperativos y su misión con la eficiencia empresarial. Ambas cosas son muy importantes y ayudan al éxito: por un lado, tener valores acaba ayudando a que a la empresa le vaya mejor. Por el otro, asumir que las empresas deben ser muy eficientes y estar muy bien gestionadas porque, de lo contrario, mueren.

No suena demasiado romántico...

Es que no lo es. A mí me gustaría que todos los consumidores del mundo compraran en cooperativas por convencimiento y por valores. Pero sabemos que esto no es así. Los que se mueven con esta actitud son una minoría —no sé si del 5% o del 30%, pero una minoría— y, por tanto, el mercado manda. Hay que moverse en ese campo de juego y responder a sus demandas: compra online, elección de productos, marca propia, atención personal, etc. Pero siempre teniendo claro que a cada una de estas opciones le daremos una respuesta a partir de nuestros valores cooperativos.

¿Notan al menos un crecimiento del número de consumidores conscientes?

Afortunadamente, hay un interés creciente tanto por la sostenibilidad y la ecología como por todo lo relacionado con la salud. Y aquí volvemos a tener una ventaja: ¡nosotros ya llevamos tiempo en esta línea  porque coincide con nuestros valores!

¿Cómo sabe alguien que entra en un supermercado que es cooperativo?

De entrada, porque nuestra cartelería lo recuerda siempre y también se va comentando por megafonía. Lo mostramos todo el rato porque estamos orgullosos de ello y nos parece un valor positivo y diferencial.

¿Y cómo se mantiene el espíritu cooperativo real, más allá de las palabras, en una empresa con más de 18.000 socios trabajadores y más de 4 millones de socios de consumo?

Una de las claves es el proceso formativo desde la base, sobre todo a los socios de trabajo, que no consiste solo en enseñarles a utilizar el programa informático, sino también qué somos y por qué, con el fin de que estos valores estén siempre presentes en lo que hacemos. Y luego dando mucha importancia al buen funcionamiento de todas las estructuras cooperativas  y de los canales de participación y representación.

¿Cuál es el poder de un socio a la hora de fijar los criterios sobre los productos que se venden? ¿No puede chocar con los criterios profesionales?

Nuestro modelo de democracia es representativa: hay un nivel alto de delegación, con distintos estamentos adonde pueden dirigirse los socios para opinar o presentarse candidatos, pero sin caer en el asamblearismo, que en nuestro sector es complicado, puesto que exige celeridad en la toma de decisiones. Al mismo tiempo, intentamos separar los debates estratégicos y las decisiones de gestión diaria, que quedan en manos de profesionales que también son socios de trabajo. A partir de ahí, cada uno tiene que tener claro su papel e ir encontrando los equilibrios, escuchando, pero con un terreno de juego en que el consejo rector marca las grandes líneas, mientras que la gestión está en manos de profesionales. Si todo va bien, el consejo rector debe intervenir poco.

"El consumo crítico crece, pero hay que tener en cuenta que el mercado manda"

"Nuestra base social nos permite crecer sin necesidad de deuda bancaria"

¿Cuándo debe hacerlo?

Pues solo si llegan a sobrepasarse alguna de las cuatro líneas que delimitan el terreno de juego: que no se cumpla la ley, que no se actúe éticamente, que no se practiquen los valores cooperativos y que se tomen decisiones económicas de riesgo que pongan en peligro la cooperativa. Dentro de este terreno hay que dejar trabajar siempre al equipo gestor profesional.

¿Qué le parecen los supermercados de base más asamblearia, inspirados en el modelo FoodCoop, nacido en Nueva York y que está llegando a España?

Me parecen muy bien: cada uno tiene su papel. A veces, en nuestras asambleas interviene gente que nos dice que le gustaría que tal o tal otro pequeño labrador o productor de la zona pudiera vender sus productos en Consum, pero para nosotros resulta imposible: cada día abrimos la persiana en más de 800 supermercados y 4 millones de socios pueden ir ese día a comprar. Tenemos que garantizar un mínimo de toneladas diarias de producto lo más de proximidad y de temporada posible, con lo que ir sumando miniproductores nos resultaría extremadamente complejo. En cambio, es perfectamente posible en otras opciones con otra escala y muy positivo que haya estos otros modelos cooperativos.

¿Cómo se gestiona el pulso que pueda existir entre los intereses de los socios de trabajo y los de consumo? A veces pueden ser contradictorios, no?

Con sentido común; en general, la gente tiene más del que se piensa. Si toda la información está encima de la mesa, es más fácil. Y al final todos estamos interesados en que la empresa vaya bien: los socios de consumo para seguir comprando productos alimentarios saludables y de proximidad y los socios de trabajo porque se juegan, además, su puesto de trabajo y su capital: son copropietarios de la empresa.

¿Qué porcentaje de trabajadores son socios y, por tanto, copropietarios?

En torno al 95%. El 5% restante son personal eventual para cubrir bajas, y queda algún caso, muy pocos, procedentes de empresas adquiridas en el pasado que han preferido seguir como asalariados. En las nuevas incorporaciones se incluye toda la explicación de la fórmula cooperativa en el proceso de aprendizaje y dentro de los seis meses de prueba. A partir de ahí, van a tener que decidir si se hacen socios o si dejan la cooperativa tras el periodo de prueba porque lo que queremos es que los trabajadores sean también socios.

¿Y qué supone ser socio de trabajo? ¿No hay resistencias? 

La gran mayoría entiende que ser socio y, por tanto, copropietario, es muy beneficioso para ellos, aunque tengan que aportar alrededor de 6.000 euros al capital social. En caso de que no dispongan de esta cantidad, pueden aportarla en cinco años, mediante el descuento de su nómina de la cantidad que consideren, o incluso se les facilita un préstamo a bajo interés. 

¿Nadie piensa que se les pide pagar para poder trabajar?

Muy pocos, y cada vez menos. La gran mayoría se da cuenta de todas las ventajas del  modelo cooperativo para los trabajadores. Y no solo por poder participar en la toma de decisiones o por la seguridad asociada al puesto de trabajo. También desde una perspectiva económica. Estas aportaciones al capital social no son a fondo perdido, sino que generan intereses cada año [actualmente, al 6%]  y todo el capital se recupera cuando te jubilas o te marchas. Y además, también participas del reparto de beneficios anual que se distribuye entre los socios. La suma de los tres conceptos —salario, intereses y beneficios— hace que los ingresos de los trabajadores sean superiores a los del sector, excepto en los puestos directivos.

¿Y cómo hacen para no perder talento en los puestos directivos? 

Cuanto más arriba se está en el organigrama de gestión, más diferencias puede haber con lo que paga el mercado. Los salarios de los directivos se enmarcan dentro de las líneas que sugieren las buenas prácticas en el cooperativismo para empresas de nuestras dimensiones, con un ratio máximo de 8 a 1 en la diferencia entre el salario más alto y el más bajo. Pero en la vida no todo es el salario, no? Hay un gran compromiso con el proyecto y con los valores cooperativos. Los 10 miembros del comité directivo actual proceden de la promoción interna y están impregnados de la cultura cooperativa.
 
¿También es posible hacer aportaciones voluntarias al capital social?

Sí, tanto los socios de trabajo como de consumo, aunque a un interés menor que en las aportaciones obligatorias y con el límite de 81.000 euros por persona para no crear dependencias de nadie. Como nuestra base social es tan importante, podemos invertir y crecer sin necesidad de financiación bancaria.

“Queremos que la cultura cooperativa esté impregnada en todos los niveles y ámbitos de la empresa”

A veces se dice que las cooperativas no pueden prosperar en un mercado capitalista, pero Consum parece un ejemplo de que no es necesariamente así.

¡Pues aquí estamos! Incluso diría que empieza a ser al revés: las empresas capitalistas cada vez tendrán más difícil operar sin valores. No quiero parecer un iluso, pero creo que la ciudadanía cada vez exige más empresas con valores y deberán ir avanzando de alguna manera hacia nuestro terreno por propia supervivencia. 

Cuando nació Consum, en 1975 con una única tienda en Alacuàs, era imaginable que en 2022 hubiera más de 800?

No sé qué imaginaba Luis Valero [cofundador de la cooperativa, fallecido en 2019], pero más que imaginarlo supongo que lo soñaba. Era una utopía, ¿no? Pero los que creemos en el cooperativismo, tenemos nuestra utopía. Sabemos que no la alcanzaremos, pero buscamos acercarnos. Y estoy seguro de que todos los fundadores habrían firmado lo que se ha conseguido.

¿Y hasta dónde se puede llegar? ¿Existe algún límite?

Hay cuatro planos: el día a día, el plan de  gestión anual, los planes estratégicos y la utopía. Los cuatro tienen que estar acompasados para seguir avanzando hacia la utopía con los ritmos que nos podamos permitir. Sé que algún día Consum llegará a Madrid, a Lisboa, a París. ¿Cuándo? Yo no lo veré, pero sé que va a ser  cuando sea posible y tenga sentido de camino hacia la utopía. 

¿Salió mal la alianza con Eroski? ¿No habría permitido avanzar más deprisa?

Se intentó, pero hay que ser siempre realista y atenerse a las circunstancias de cada momento. Los mercados base respectivos son muy diferentes y posiblemente profundizar en esa alianza nos habría hecho perder capacidad de tomar decisiones estratégicas que convenían a Consum y, por tanto, en última instancia poner en peligro la subsistencia misma de la cooperativa. No hay que buscar culpables porque todo el mundo fue siempre de buena fe y, al final, nos pareció a todos que lo mejor era que cada uno siguiera su propio camino.