"Estamos viendo las cosas con las luces cortas" // Txema Gisasola
Entrevista
Txema Gisasola
Presidente del Consejo General de Mondragón
"Estamos viendo las cosas con las luces cortas"
El dirigente del octavo grupo empresarial español, con 83.000 empleados, ve a Europa como su mercado local.
Desde su despacho en los altos de Mondragón, Txema Gisasola divisa los montes Udalaitz y Amboto, puntos de referencia de los vascos. Un privilegiado observatorio desde el que el presidente de Corporación Mondragón señala la extraordinaria expansión del grupo con los nuevos edificios que se esparcen por las laderas. Es el prodigio de Mondragón, la cooperativa fundada por cinco jóvenes en 1956. Gisasola, un hombre con una perspectiva global de la economía, considera Europa como su mercado local y se enorgullece de la estructura salarial del grupo, en el que ningún jefe gana más de cinco veces que el empleado más modesto. Una estructura flexible que constituye una sólida defensa para afrontar la crisis.
Txema Gisasola. FOTO: Mariana Vilnitzky
Pregunta. ¿Qué es lo que efectivamente está ayudando a la Corporación Mondragón a superar la crisis?
En primer lugar es la actitud de las personas que conformamos el proyecto y la manera en que hemos desarrollado la gestión. Cuando en 2008 se produjo la caída del banco Lehman Brothers, en Estados Unidos, nadie podía imaginar que el sistema financiero español y el europeo llegarían a estar en la situación que están hoy. Entonces, en base a la información de nuestras empresas, el presidente José María Aldecoa vaticinó que no volveríamos a entrar en un periodo normal antes de 2014. Nos llamaron catastrofistas y de todo, pero esto está en las hemerotecas. Quiero decir que tomamos conciencia de que los mercados europeos iban a entrar en una situación complicada. Y aunque entonces todavía no había el problema de financiación, empezamos a captarla y refinanciamos la deuda de algunas empresas. Esto nos ha permitido fluir en esta tormenta perfecta de una manera más asequible.
¿Actitud y gestión han sido lo determinante?
Sí, pero yo diría que lo más importante es el sentido de propiedad del proyecto, que está en el ADN de muchas personas de nuestra casa. Si tú sientes el proyecto como tuyo, esto supone un diferencial muy importante que te da una capacidad de hacer cosas que otros no tienen. Facilita adoptar medidas de austeridad, de ajuste, de reduc ción de sueldos, etcétera pero bueno esto no es sólo por esta crisis. Esto ya va dentro de nuestra forma de ser.
Ustedes sostienen que en las medidas de ajuste procuran evitar los despidos.
Sí. Los años 2008 y 2009, por ejemplo, fueron de un ajuste tremendo y hubo negocios en los que no renovamos los contratos de los trabadores por cuenta ajena, pero solemos evitar despedir. En la parte de los socios de trabajo hubo como unas 600 personas que trasladamos de unos negocios a otros y a partir del año 2010, estamos recuperando el empleo aquí en el País Vasco y Navarra. En términos de empleo en el área industrial estamos más o menos como antes de empezar la crisis.
"Europa avanza a una velocidad más lenta de lo que a algunos nos gustaría"
¿Cuál es la filosofía que hoy debe tener una cooperativa moderna?
Es una filosofía que se basa en tres principios: adaptación, flexibilidad e intercooperación. El mundo está cambiando a una velocidad terrible y hay que adaptarse a las reglas del mercado. Y para adaptarte, necesitas ser flexible y a la vez tener muy claro dónde está el centro de decisión. Andar solo por el mundo es muy complicado. Y por esto estamos abiertos a cooperar con otros, sean una cooperativa o no. Todo esto al final se traduce en algo que yo creo a pies juntillas, que es la voluntad de las personas de ser dueños de su propio destino.
¿Cómo ve la salida de la crisis?
Creo que todos estamos viendo las cosas con las luces cortas. Hay mucha niebla y parece que nadie es capaz de vislumbrar más allá del año que viene, ¿no? Después de estos cinco años de crisis, seguimos con un sistema financiero débil. En Europa se está avanzando a una velocidad en principio más lenta de la que a algunos nos gustaría, sobre todo en la construcción de esa arquitectura que pudiese permitir una mayor integración y un mayor protagonismo del Banco Central Europeo (BCE). Hay que mitigar todas estas incertidumbres. Las personas y las organizaciones viven muy mal la incertidumbre. Si consideramos Europa, lo que estamos viendo es un escenario sin crecimiento y en el que es posible que continúen las turbulencias económicas y financieras.
¿Hasta cuándo?
El Fondo Monetario Internacional (FMI), dice que los países periféricos del euro van a necesitar en torno a una decena de años para recuperarse al nivel de antes de la crisis. Entonces uno se echa las manos a la cabeza y dice vale, lo ha dicho el FMI, es posible que sea así, pero nosotros vamos a seguir trabajando. Y para ello necesitamos impulsar políticas que en una primera lectura pueden parecer contradictorias. Tienen que ser políticas de austeridad y de ajustes, por una parte, pero, por otra, debemos incentivar el crecimiento y la inversión.
¿Cómo se aplican estas ideas en Mondragón?
En este momento estamos aplicando las políticas incentivadoras acordadas en el Congreso Cooperativo de Mondragón de 2011, donde aprobamos la política socioempresarial del grupo. Entonces definimos las estrategias básicas para hacer de nuestra cartera de negocios una cartera competitiva. Y para eso nos va a tocar transformar nuestro tejido empresarial sobre todo a través de la internacionalización y la innovación. Nosotros medimos la innovación en función de todos aquellos productos y servicios nuevos que llevamos al mercado. El 2011, el 21% de nuestras ventas fueron fruto de productos y servicios que no teníamos en 2008. En un período de 10 años podemos darle la vuelta al 60% de la cartera de negocio.
Pero la crisis golpea especialmente a la industria. Desde que empezó la crisis hace cinco años se han perdido más de 900.000 empleos industriales en España. ¿Qué reflexión le produce a usted esta destrucción?
Me produce tristeza porque es una pregunta basada en un hecho. Creo que la fortaleza de cualquier país descansa en la industria. Y la industria exige innovación, que a su vez requiere de una base industrial sólida. Tener un ejército de centros tecnológicos y de centros de gente que esté innovando para no aplicarlo es como si no tuvieses nada. Efectivamente puedes vender esta tecnología pero la riqueza de un país descansa en la industria y este es el santo y seña de la Corporación Mondragón. La innovación requiere de una base industrial sólida y exige de un capital humano activo capaz de transformarse y adaptarse a los nuevos desafíos, que van muy rápidos.
Usted insiste mucho en la rapidez de los cambios.
Sí, el mundo está cambiando a una velocidad más rápida de la que los europeos quisiésemos. Y hay cosas que no podemos impedir. Lo que no podemos impedir, porque tampoco es justo, ni sano, es que cientos y cientos de millones de personas que hay en el mundo no puedan aspirar a tener las oportunidades vitales y los estándares de bienestar que nosotros tenemos o hemos tenido.
¿Y esto qué significa?
Pues significa que estos cientos de millones de personas se han puesto las pilas y tenemos una irrupción de mano de obra cualificada y empresas competitivas donde antes no estaban. Hay un protagonismo progresivo del capital humano de estos países y a la vez vemos que están emergiendo unas clases medias con unas tasas de ahorro elevadas que están alimentando una capacidad inversora muy importante. Esto creo que es un desafío para Europa y para los europeos. El mundo ya no gira como giraba más o menos hace un siglo o quizá algo menos en torno a Europa. Gira con otras coordenadas geográficas, demográficas y económicas.
En este mundo global, ¿qué piensa de la ausencia de una política industrial en España y en Europa?
La política industrial no es sólo responsabilidad de los gobiernos. No se puede bajar la guardia en la estrategia industrial y esto es responsabilidad de todos. La industria y la innovación exigen músculo financiero para competir en el mundo. Pero como decía antes, austeridad sí, pero cuidado porque probablemente estamos perdiendo oportunidades en aquellos negocios donde tenemos un potencial importante pero que requieren una inversión que no realizamos. Y si no lo hacemos, vamos a caer. Y esto exige hablar de las finanzas. Sin gasolina financiera no podemos competir en el mundo.
¿QUIÉN ES? |
 |
| Hijo de una familia obrera, Txema Gisasola (Zumárraga, 1962) preside desde el pasado julio la Corporación Mondragón, el mayor grupo cooperativo industrial del mundo. Un entramado de 281 empresas, con 83.000 empleados, en 97 países, entre los que destacan China, Polonia y Francia con unas ventas superiores a 14.000 millones de euros. Gisasola ha estudiado con becas y es licenciado en Psicología Industrial y máster en cooperativismo. Forjado en Fagor, la joya industrial de Mondragón, centra su atención en el desarrollo internacional del grupo. FOTO: MARIANA VILNITZKY |
¿A qué obedece la falta de gasolina financiera?
Habrá que asegurar que el surtidor de la gasolina financiera se reparta más adecuadamente y no estar enchufado como está en este momento a las necesidades del sector público. Sin industria no hay riqueza. Y sin ésta no se puede recaudar ni distribuir. Así de claro, y sobre todo más importante: necesitamos de entre todos de una cooperación mayor para seguir adelante. En este terreno podemos aportar y nuestra voluntad es clarísima de colaborar con todas las administraciones.
¿Considera entonces que el mal funcionamiento de las entidades financieras representa un problema para salir de la crisis?
Creo que se han cometido verdaderas atrocidades. Pero más que una crítica prefiero centrarme en lo que podemos aprender para construir lo que queremos. Para resolver los grandes problemas económicos es imprescindible que las entidades financieras vuelvan a dar crédito al sector privado, a las familias y a las empresas con normalidad. Es imprescindible porque si no hay crédito nos vamos a morir todos. Pero para que esto ocurra es necesario el saneamiento del propio sistema financiero, su desendeudamiento y que exista una demanda solvente.
¿Y esto cómo se hace?
Hay una cuestión de la que se habla poco, igual no gusta, pero que es de las más importantes. Y es que es necesario que el Estado pueda volver a financiarse con normalidad en los mercados internacionales y no mayoritariamente a través del sistema financiero español como ocurre actualmente. Aquí ha habido un cambio de papeles. La banca financiaba al particular y a las empresas, y el Estado se financiaba en los mercados internacionales. Cuando el Estado no se puede financiar en los mercados internacionales por el elevado coste del rating país, recurre a las entidades financieras. Entonces las entidades financieras no están para lo que están, que es para dar crédito a empresas y a particulares, que somos los que nos estamos ahogando. Y en la medida en que esto no se resuelva, no se va a salir para adelante. Lo que hay que hacer es que el Estado vuelva a financiarse en los mercados internacionales porque si no va a suponer más déficit.
Es cierto que hay que reducir el déficit, pero cuidado porque somos unos auténticos artistas en la terminología. Cuando una empresa tiene déficit le llamamos pérdidas. Y cuando un Estado tiene pérdidas le llamamos déficit y en realidad son pérdidas. Claro, nosotros tenemos un Estado que está en pérdidas sostenibles año tras año. Es una empresa que se llama Estado. Creo que todos entenderíamos mejor que no es posible gestionar una empresa con pérdidas abultadas permanentemente y pretender que sea la banca la que las financie.
La crisis ha destruido el empleo masivamente y estamos ya en el filo de los seis millones de parados. ¿Debemos resignarnos a una década perdida como dicen el FMI y muchos economistas?
Vamos a ver, perder una década es perder toda una generación. Y cuando se pierde una generación se pierde algo más que una generación. No nos podemos ni debemos resignar a ello. Claro, pero aquí influyen muchas fuerzas, ¿no? Solemos hablar de lo que hemos venido a llamar manufacturing, que es hacer cosas, y decimos que como no tiene valor añadido mejor que lo hagamos en otro sitio. Yo creo que es un error. El año 1998 España era un país de bajo coste, hoy se dice low cost, y las multinacionales se implantaban aquí porque los costes laborales eran menores, así de claro. Estábamos en una situación muy similar a la que en este momento puede estar viviendo Polonia, sobre todo en la Baja Silesia. Era un país con ilusión, un país con empleo. Probablemente con unos niveles salariales menores de los de hoy pero era un país ilusionado. En este momento nos encontramos con un país con desilusión y peor aún, con resignación. A mí me da mucho dolor escuchar a personas de 48 o 50 años que están en paro y que dicen que ven imposible encontrar trabajo. Esto es tremendo. Pero, ¿estamos dispuestos todos a trabajar más aunque percibamos menos?
"Lo más importante es el sentido de propriedad que tenemos de nuestro proyecto"
"Sin industria no hay riqueza. Y sin ésta, no se puede recaudar ni distribuir"
¿Y eso cómo se puede aplicar?
Nosotros venimos haciendo cosas de esas de ese estilo. ¿Cómo puede tener la gente ilusión? Pues teniendo un medio de vida normal. Ahora todos decimos que hemos vivido por encima de nuestras posibilidades. Bueno, pues vamos a vivir no tanto por encima de nuestras posibilidades. Pero vamos a vivir, ¿no? ¿O qué pasa, que tenemos que mirar a la otra acera cuando hay seis millones de personas que pueden estar trabajando y que están en paro? Si multiplicamos por tres por familia, estamos hablando de 18 millones de personas con una situación muy difícil. La solución tiene que pasar por una estrategia industrial clara, por una política clara, no sólo económica sino socioeconómica, donde todos los actores de este país (políticos, empresas, sindicatos, agentes sociales) nos deberíamos poner de acuerdo para darle la vuelta a esto.
¿Le preocupa el creciente desapego de los ciudadanos al proyecto europeo?
Sí, mucho. A la gente lo que nos desespera es la sucesión de reuniones, de cumbres en Europa, sin ningún éxito aparente. Piensa que las instituciones europeas son lentas, poco operativas ante las necesidades que tienen los ciudadanos y de ahí el desapego. Dicho esto, tanto la creación de la Unión Europea como del euro fueron iniciativas tremendamente importantes, que han contribuido al desarrollo de los pueblos de Europa. Así de claro.
¿La solución está en más o menos Europa?
Más Europa, pero teniendo en cuenta que hay elementos que son muy complicados porque estamos hablando de soberanía de los Estados. En este momento, decir menos Europa conduciría a unos países tremendamente ricos y otros tremendamente pobres. Significaría retroceder 50 años. Seamos sensatos. La solución no va a ser fácil. Europa es muy diversa y las cesiones de soberanía en materia de política fiscal son las más difíciles porque la política fiscal es el corazón de la política. Y es el principal instrumento a través del que se implementa la ideología.
COOPERATIVISMO
“Las diferencias salariales están en una relación de 1 a 5”
¿Es cierto que son un referente para algunos sindicatos de EEUU?
Algunos vienen digamos con una idea un tanto mágica. Pero esto de mágico no tiene nada. Nosotros estamos en un mercado compitiendo con el neoliberalismo más crudo. La única diferencia es cómo hacer las cosas y para qué hacer las cosas.
¿Y para qué y cómo hacen las cosas?
Nosotros tenemos una misión, podemos decir, un objeto social. Y es que necesitamos tener empresas rentables, porque sin empresas rentables no generamos empleo. Y todo lo que generamos o la mayor parte se reinvierte para hacer un reparto equitativo de la riqueza.
¿En qué consiste este reparto equitativo?
En las diferencias salariales, que están en una relación de 1 a 5 en el neto. Mientras que en una empresa privada pueden ser de 1 a 400. Y yo me pregunto ¿para qué quiero tener más diferencial si no lo necesito?
"Creo que la fortaleza de cualquier país descansa en la industria"
¿Es fácil reproducir este modelo en otros países?
No es fácil de replicar. Esto nace de una filosofía que lleva 56 años. Claro, el que entra a trabajar a aquí no entra tras pasar un examen de cooperativismo. Luego vas aprendiendo de otros y poco a poco entras en la filosofía y dices que por esto merece la pena luchar. Y entonces está la satisfacción que te produce sentir que el proyecto es tuyo, quiero decir de los 83.000 que trabajamos aquí. Es lo que se suele hablar de esa alma de Mondragón. Hay cuestiones muy básicas. Transparencia y participación. Si no eres transparente es muy difícil que las personas confíen en un proyecto. La transparencia se logra a base de comunicar, de intercomunicar con las personas con independencia del puesto que ocupen en la empresa.
MULTILOCALIZACIÓN
“La deslocalización es un elemento muy peligroso”
La internacionalización ha jugado un papel determinante en el desarrollo de la Corporación Mondragón que hoy día está presente en 97 países.
¿Qué importancia tiene para ustedes la internacionalización?
Hay que contextualizar cuando se habla de internacionalización. Nosotros siempre hemos sido remisos a la deslocalización. La deslocalización es un elemento muy peligroso. Hay muchas multinacionales que se dedican a ponerle ruedas a las fábricas y las van moviendo de un sitio a otro en función de los costes laborales. Claro, esto es muy peligroso porque el día que te quedes sin industria el territorio es un desierto.
¿En qué consiste entonces para ustedes la internacionalización?
En vender e instalarse fuera. Es lo que llamamos la multilocalización. Si uno quiere acceder a los mercados exteriores tiene que estar físicamente allí. Cuando tus clientes te ven como un socio internacional es cuando realmente te tienen en cuenta para todo y también para el mercado local. Y para nosotros Europa es el mercado local. Para abordar los mercados exteriores es necesaria una presencia industrial en estos mercados, sobre todo en bienes de equipo y automoción.
¿Cuál ha sido el balance de la internacionalización?
Pues que las empresas que se han internacionalizado han multiplicado sus ventas más que por diez, mientras que las que no lo han hecho sólo las han doblado. También resulta que las que se han internacionalizado han multiplicado sus beneficios por cuatro y las que no se mantienen estables. Pero lo más llamativo es que las empresas que se han salido fuera han incrementado el empleo de la matriz en torno a un 25%, mientras que las que no se han internacionalizado han perdido un 15%.
