“Para la empresa es bueno tener al personal asegurado”
Comparte
Pertenece a la revista
Enero 2018 / 54
Joana Amat
Presidenta de FIDEM y codirectora de Amat
La empresaria lamenta que la Administración no haya aprovechado la crisis para comprar suelo barato y hacer más alquiler
“Para la empresa es bueno tener al personal asegurado”
Empieza hablando de su madre: Concepció Amigó. En seguida se entiende por qué. La madre de Joana Amat fue una mujer que, a los veinticinco años, viuda y madre de dos niñas, se arremangó en plena posguerra para sacar adelante el proyecto de empresa que había iniciado su marido cuatro años antes de fallecer. En la España de 1952, para que se le abriera la puerta de los juzgados o de Hacienda, su madre tenía que ir acompañada de su hermano, que trabajaba como albañil. “Era una mujer y no le hacían caso. Mi madre se hizo feminista por necesidad”, cuenta Joana Amat, presidenta desde hace dos años de Fidem, fundación internacional que apoya la vena emprendedora de las mujeres. En tándem con su hermana Immaculada, esta empresaria catalana codirige la compañía que su madre logró construir. Amat Immobiliaris emplea hoy a casi un centenar de personas. Hasta 2008, en la empresa sólo trabajaban mujeres, que hoy suponen todavía dos terceras partes de la plantilla. Las hermanas Amat han toreado tres grandes crisis inmobiliarias, la última de las cuales de caballo, con una filosofía muy poco común en el sector inmobiliario que han inculcado en la tercera generación familiar, a punto para tomar las riendas.
FOTO: ANDREA BOSCH
Su empresa factura el doble que en 2008. Es raro en un sector protagonista de la burbuja inmobiliaria y después tan castigado por la crisis. En su memoria dicen que su primer valor es la ética y que su compromiso de actividad se mueve entre “la profesionalidad y la honestidad”. ¿Cómo han crecido tanto?
El sector inmobiliario es cíclico. Y nosotras vamos al revés. En el ciclo alcista, nos cuesta crecer como los demás porque nos hemos autoimpuesto líneas rojas. Pero en los malos tiempos, estamos mejor preparadas.
¿Qué líneas rojas? ¿Ser honesto es una línea roja?
Muchas. Por ejemplo, no poner a un cliente en situación de estrés financiero cuando quiere comprar o alquilar un piso. Pedimos mucha información y damos mucha información, explicamos cómo deben hacer sus cálculos para saber si podrán pagar. Otra línea roja es la valoración. La tendencia es a subir precios. Pero deben hacerse valoraciones reales. Y a los clientes no les gusta oírlas. Prefieren oír que su propiedad vale más. Y si valoras un piso en 100 cuando sabes que vale 80, una familia puede preferir pasarle el encargo a otro. Pero cuando luego acaba valiendo 80, tienen que pedir un crédito suplementario y entran en estrés financiero. Otra línea roja es tener a todas las personas trabajadoras aseguradas. Es bueno para ellas, pero para las empresas también es bueno tener asegurado al personal. En el sector casi todo el mundo está como free lance. Creo que la estabilidad es positiva, y ésta se logra con gente mínimamente bien pagada, formada, comprometida. Cuando vienen mal dadas, esta es la gente que sale a por todas.
Pero con el pinchazo de la burbuja igualmente el negocio debió de caer en picado.
Sí. En 2008 la facturación cayó un 80%. Y seguiría cayendo. Pero desde noviembre de 2005 habíamos tomado algunas decisiones. Por ejemplo, cerrar la caja. Se acabó la distribución de dividendos. Y así seguimos. Lo importante era intentar pasar la crisis manteniendo la dimensión de la plantilla. Para ello, tuvimos que congelar los salarios y recortar la parte variable. También adelgazamos presupuesto, línea a línea, para ver qué podíamos ahorrar. Dejamos de encargar fuera cosas como la publicidad y pasamos a hacerlas nosotras. Era difícil adoptar estas decisiones y convencer, porque las cosas todavía iban bien. Pero cuando has vivido otras crisis inmobiliarias no puedes fingir que no ves venir otra.
¿Cuál fue la primera señal clara?
Siempre nos gustó la tecnología y teníamos curvas de tendencia significativas. La curva de demanda bajaba. Nuestra gente no podía comprar pisos, pero seguíamos construyéndolos. Además, todos a 6.000 euros el metro cuadrado, casi daba igual dónde estuvieran. Cuando aparentemente da igual la ubicación, hay un problema. Se empiezan a ver grúas en lugares inverosímiles. Y ya quedó claro del todo cuando los bancos vendieron sus inmobiliarias.
Pero pareció como si al sector le hubiera pillado desprevenido, pese a todo.
El sector no quiso verlo ni saberlo. Había empresas que seguían facturando mucho, pero porque entregaban mucho, y eran ventas de hacía dos años. Hay que ser capaz de adelantarse. Hay empresas que se mueven a corto plazo y matando clientes por el mundo. No se puede decir que una vez vendida una vivienda ya no es su responsabilidad. La vivienda no es sólo un bien material. Es el esfuerzo de toda una vida. Cambiar de vivienda puede significar cambiar a los hijos de colegio, y que cambien los amigos que tendrán. Cuando mi hermana y yo oíamos hablar de “comprar vivienda con bicho” nos poníamos enfermos. Eso no sólo no es muy humano, sino que es no entender quién es tu cliente. En nuestro caso, por ejemplo, si nuestra facturación cayó un 80% en 2008, y otro 20% en 2009, en 2010 cayeron un 10% los ingresos por la gestión de alquileres, pero eso en parte lo provocamos nosotros.
¿Bajaron precios?
Sí, de forma unilateral. Veíamos que los precios iban a bajar. Era mejor bajar los precios cuando los inquilinos aún no estuvieran ahogados, bajar la presión. Los propietarios deben confiar en los buenos inquilinos. Escribí una carta muy pensada sosteniendo que a los propietarios les convenía una rebaja unilateral. La mayoría de nuestros propietarios era gente de clase media, y también algunos patrimonialistas. No les gustan los desahucios y además con un de-sahucio perdíamos todos. Obviamente, la primera razón para evitarlos no es esta, pero si nuestros propietarios no cobraban, nosotras tampoco cobrábamos. Por suerte, la crisis del alquiler llegó un poco más tarde que la de la compraventa, y los propietarios ya tenían conciencia de crisis. Un año antes tal vez no lo hubieran aceptado. Mandamos a nuestros administradores de fincas, muchos de los cuales no habían pisado mucho terreno, a visitar centenares de pisos, con permiso de los propietarios, para tenerlos clasificados: familias, personas solas, pisos patera...
¿Quién es? |
 |
| Desde la presidencia de la Fundació Internacional per a la Dona Emprenedora (Fidem), Joana Amat intenta erradicar la discriminación de género desde la base, en la corresponsabilidad de tareas entre hombres y mujeres. Junto a su hermana Immaculada, Joana Amat ha dedicado su vida a la empresa familiar levantada por su madre, con vocación de que fuera “diferente” por sus “valores”. En su memoria de actividad, subraya “la ho-nestidad”. Dichos valores le han valido el reconocimiento y premios de la patronal Cecot y la Fundació Factor Humà, entre otros. FOTO: ANDREA BOSCH |
¿Pero ejecutaron desahucios?
En desahucios, el año más duro fue 2012. Iniciamos 81, pero reorientamos 79. Reorientar supone llegar a pactos. Tuvimos que iniciarlos porque las personas afectadas, que no podían pagar, estaban en tal estado de shock que muchas se escondían, sobre todo quienes vivían en pisos acomodados y en algún chalet. Los iniciábamos y entonces aparecían, reaccionaban, y luego los retirábamos. En este tiempo fuimos a hablar con asistentes sociales, a buscar ayudas. Es un tema de valores y de liderazgo.
¿De valores y liderazgos femeninos, o lo considera una tontería?
Hombres y mujeres quizá hagan algunas cosas distintas, pero para mí son cosas circunstanciales. Se presupone que las mujeres tendemos a tener paciencia infinita, o más sensibilidad, o una escucha activa más elevada, o trabajar más en equipo. ¿Es liderazgo o es como ser madre? Son las virtudes de una madre. Pero si los hombres asumieran la corresponsabildiad como padres, podrían tener igual sensibilidad y la misma paciencia y tener un equilibrio como todos. Un líder puede ser más visionario, o más motivador de equipos, o más arriesgado, pero el liderazgo no debería definirse en función del género. Depende de los valores como persona.
Ahora también trabajan con alquileres de fondos. ¿También les hacen caso?
Sí, gestionamos de Servihabitat, Anticipa... Te tienes que adaptar a cada cliente. Los fondos son otra historia.
¿El sector ha aprendido algo de la crisis?
Creo que nada. Espero que la banca se porte mejor. De momento, hace bien su trabajo. Pero se está edificando muy deprisa. Los alquileres están aumentando en las grandes ciudades, y, aunque no hemos llegado a los precios de antes de la crisis, tampoco estamos igual que antes de la crisis, ni los sueldos son más altos, al contrario, ni se ha resuelto el problema del paro. Por ahora hay producto que se mueve porque hay gente que se ha mantenido con ahorros parados y ahora los invierte. Llegará un momento en el que vendrán quienes carecen de ahorros. Y, en cuanto suban los tipos de interés un poco, será fácil que los bancos caigan y les den crédito.
“Nunca me he creído la cifra de pisos vacíos. Sí puede haber viviendas no declaradas”
“El liderazgo no debería definirse según el género, depende de tus valores como persona”
¿Qué le pasa al sector inmobiliario español?
El problema del sector es que no se han puesto barreras de entrada, de manera que no está profesionalizado. Desde los años noventa nosotras íbamos a pedir al Consejo General de Administradores de España que si se tiene el dinero de unos propietarios o de una serie de comunidades de propietarios, obligaran a tener unas garantías de los depósitos, una caución. Eso son barreras de entrada.
Y el régimen de alquiler avanza muy poco a poco...
Que sólo exista un 17% del mercado de la vivienda en alquiler no tiene ni pies ni cabeza. En algunas ciudades como Barcelona es más, del 22%. Nada que ver con el 65% de Alemania, o del 41% en Francia. Nuestra sociedad y el mundo del futuro pasan por que los jóvenes tengan una mayor movilidad laboral, geográfica... cambios de marco, cambios de pareja, sin hijos y luego con hijos. Eso significa régimen de alquiler, simplemente porque la vida es distinta. Tendríamos que haber aprovechado estos diez años de crisis. Antes de que el suelo se lo quedara el banco, si la Administración pública hubiera estado alerta, habría podido acceder a una gran cantidad de suelo a muy buen precio para destinarla a vivienda de alquiler. Durante las épocas buenas, todos los ayuntamientos hicieron muchos pisos de protección oficial para vender. Los pisos de VPO de propiedad no resuelven nada. Se acaban perdiendo.
Desde su conocimiento del mercado, ¿qué ocurre con los más de tres millones de pisos vacíos?
No me creo esas cifras. Nunca me las he creído. Cuando las autoridades nos han preguntado nuestro parecer sobre el asunto, les hemos dicho que, en nuestra opinión, no existen.
Son cifras oficiales, del Instituto Nacional de Estadística (INE).
Lo que sí puede que exista es mucha vivienda no declarada. Ese puede ser el caso. Y la banca acabó muchos pisos, que ya casi no tiene, y que en muchos casos no estaban terminados del todo o que estaban acabados pero no vendidos y no habían llegado a ser ocupados, hasta que la banca se reorganizó. Pero ¿qué sentido tiene que alguien quiera tener un piso vacío? La gente no tiene pisos para tenerlos vacíos. Tal vez puede ocuparlos unos pocos meses al año porque viva en otra parte, pero eso no es tener un piso vacío. En Amat y junto con otros compañeros de trabajo con los que compartimos tecnología y que conjuntamente podemos llegar a gestionar más de 50.000 pisos nos propusimos hablar con nuestros administradores de comunidades para averiguar cuántos estaban vacíos. Como una prueba. ¡Y en una muestra de 50.000 no encontramos ninguno! Un piso vacío es fácil de identificar, tiene indicadores: huele mal, tiene polvo acumulado, se acaba no pagando a la comunidad.
¿A quién puede interesarle decir que hay pisos vacíos si no los hubiera?
El Ayuntamiento de Barcelona mandó un montón de gente a buscar pisos turísticos y pisos vacíos. Los turísticos, los encontraron. Los vacíos, no. Nunca me he creído las supuestas cifras de pisos vacíos. La cruda realidad es que es una manera de justificar que no exista oferta de alquiler.
¿Fijar precios de referencia para los alquileres sirve para contener precios?
Los precios de referencia no son topes. Sirven a la transparencia del mercado. La información es muy importante. En Francia toda la información es abierta y se puede tener datos del metro cuadrado de muchos años.
La tecnología debe ayudar, supongo.
Nuestra empresa desde siempre dio importancia a la información. Hasta que en 2004 nos propusimos comprar la segunda empresa de Tecnología Aplicada a la Administración de Fincas de España. La digitalización permite tener un control de la situación en tiempo real. Damos servicio a todos los administradores de fincas que quieran, pagamos los impuestos. Cobramos, pagamos y mantenemos todos los alquileres. Podemos tener gráficas a diez o a 20 años de evolución de alquileres o de morosidad. Mucha gente va dando datos por ahí sin tenerlos y eso nos irrita. Y suelen ser datos que nos hacen entrar en un espiral absurdo: si todos suben, todos precipitamos que suba el precio. Hace dos años que trabajamos utilizando el Big Data (macrodatos) y hemos conseguido un algoritmo matemático para que cuando se publica un anuncio y durante un fin de semana te inundan de e-mails de interés a los que no es posible responder por falta de capacidad, cribe según ciertos indicadores que te demuestran el grado de interés.
¿Estamos ante una ralentización del mercado, al menos en Catalunya, como apuntan algunos datos?
La parte de gran lujo, para el que por cierto creamos un departamento durante la crisis que ha funcionado muy bien con clientes de fuera, como Rusia o Egipto, está parada. Desde agosto, el lujo está frenado. La inversión está parada, pero porque los inversores esperan a ver si baja. No significa que no quieren invertir aquí. Tienen el dinero. Es una retención. Esperan a ver si la situación les permite invertir más barato. En cuanto a las operaciones de, digamos, la gente normal, al revés. Vamos a tope.
CONCILIACIÓN
Las mujeres que emprenden están bajo una gran presión”
Hoy, cuatro de cada diez personas emprendedoras son mujeres. ¿Qué dificultades identifica principalmente para las emprendedoras?
En primer lugar, la propia familia puede ser fuente de dificultades. Hay casos de mujeres valientes y valiosas pero con un bajo nivel adquisitivo en el que la propia familia les hace de freno. Les preguntan cosas como: “¿Y cómo cuidarás a los niños?”. “Y ¿cómo te las arreglarás para llevar la casa?”. Estas son preguntas frecuentes que tenemos que escuchar demasiadas veces de boca de las mujeres con las que trabajamos en la fundación Fidem. En este sentido, las emprendedoras se encuentran bajo una gran presión. ¿Acaso se le formulan estas preguntas a un hombre cuando quiere emprender un proyecto de negocio? En el caso de jóvenes universitarias, tal vez la presión no la sufren de forma tan directa, pero al final acaban encontrándose con lo mismo.
¿Toda la presión es externa?
No, también existen dificultades internas. Tenemos que mejorar el sentimiento de autoestima. Tenemos que creer más que valemos y que lo podemos conseguir. Las mujeres somos exigentes y demasiado duras con nosotras mismas.
¿Las emprendedoras se enfrentan a mayores dificultades para acceder a financiación o es un mito?
En materia de financiación hay casos de discriminación en este sentido. Al menos con Microbank, que es la entidad con la que trabajamos en la Fundación Fidem, podemos lograr créditos de hasta 25.000 euros por persona y seguro que no importa el género de quien lidera el proyecto, sino la calidad de éste.
DISCRIMINACIÓN
“Hacer socia a una mujer solo si no tiene hijos es una forma de violencia”
Todos los días asistimos a casos de violencia de género. ¿En la empresa también?
En FIDEM hemos vivido situaciones vergonzosas. Una abogada nos contó que en un despacho de abogados de Barcelona le dijeron que la harían socia con la condición de que no tuviera hijos. Decir a una mujer que la haces socia si no tiene hijos es un tipo de violencia. Eso pasa aquí hoy.
¿Qué tipo de proyectos apoyan en FIDEM?
Llevamos 21 años y damos apoyo a distintos niveles. A través de nuestros premios, damos visibilidad a mujeres empresarias y directivas, emprendedoras que han hecho cosas maravillosas. Cada año nuestro objetivo es apoyar 20 proyectos. Lo cumplimos, pero sobre todo el mejor objetivo es que sean empresas con éxito. Para lograrlo, ponemos una mentora que las ayuda durante 18 meses y conseguímos muy buenos resultados. Además del emprendimiento, tenemos proyectos de formació de mentoras y de formació emocional a jóvenes emprendedoras. Nos interesa también eliminar el blindaje laboral debido a la reducción de jornada. Es una barrera tremenda para poder optar en procesos de selección.
