Examen de conciencia en Mondragón
La crisis de Fagor ha supuesto un auténtico terremoto en el imaginario de Corporación Mondragón, en el mundo industrial vasco y un golpe añadido para la industria española, que lleva ya perdidos más de 800.000 empleos, un 25% del sector, desde 2008. Fagor era la joya de la corona, la cooperativa originaria de un conglomerado internacional que emplea a cerca de 80.000 personas en un centenar de países.
Minimizar el alcance de los acontecimientos de los últimos cuatro meses y el sufrimiento que supone para los cientos de trabajadores que se han quedado sin empleo y para los socios que han perdido parte de sus ahorros, sería no comprender el dramatismo de los mismos.
Pero los análisis interesados que han presentado la crisis de Mondragón como el fin del modelo cooperativista desconocen la potencia real de la inmensa mayoría de las cooperativas que lo integran y no contribuyen en nada a superar la crisis. Estas visiones superficiales ignoran igualmente la fuerza colectiva del grupo, como ha quedado patente en las medidas adoptadas para superar la crisis. La Corporación ha recolocado a varios cientos de cooperativas en otras sociedades del grupo.
En la búsqueda de soluciones cabe destacar la convocatoria del Congreso de la Corporación, con la participación de más 650 miembros, para iniciar un proceso de “reflexión, análisis y debate colectivo” de la crisis. La manera de afrontar las responsabilidades no tiene nada que ver con la forma con que se ventilan la mayoría de crisis empresariales de este país a base de cierres y despidos, sin apenas negociación.
Hay que recordar que Mondragón apareció como una tabla de salvación frente al peligro de cierre de empresas como EDESA y Luzuriaga y otras que fueron adquiridas por el grupo. El modelo cooperativista ha permitido recuperar varias empresas que ya habían fracasado en su estructura capitalista y pudieron seguir funcionando durante otras dos décadas.
La crisis de Corporación Mondragón ha puesto de relieve, sin embargo, importantes deficiencias en la gestión y en la falta del equipamiento necesario para que el grupo pudiera navegar con éxito en el fragor de la competencia del mercado global. Desde el punto de vista de la gestión ha habido una falta de reflejos ante la caída en picado de la actividad constructora que afectaba seriamente a un fabricante de electrodomésticos. Quizá una temprana reducción de la actividad industrial hubiera evitado una crisis de tanto calado, aunque no la pérdida de empleos.
El error no fue optar por la internacionalización y en consecuencia disputar el mercado con las primeras firmas mundiales. La internacionalización fue sin duda la buena opción. La prueba es que las cooperativas que más se han implantado fuera han sido las más exitosas, como han sido los casos de Orona, ULMA, Irizar, Danobat, Batz, Matz- Erreka u Orkli.Esta última, dedicada a la fabricación de componentes de calefacción y electrodomésticos, ha sido elegida la mejor fábrica de España de 2013 por el IESE. La no internacionalización hubiera conducido a unas empresas condenadas a convertirse en subcontratas de las grandes multinacionales.
Sin embargo, los hechos han puesto de relieve que Fagor no disponía del equipamiento financiero suficiente para emprender la batalla en los mercados globales, que requieren mucha investigación y desarrollo y mucha inversión para la implantación internacional. Sorprende en este sentido que, de los más de 5.000 trabajadores de Fagor sólo 1.600 fueran cooperativistas, lo que limitaba su capacidad financiera.
Aunque es comprensible el malestar de los trabajadores que pierden el empleo, resulta contradictorio que los que no están dispuestos a ser cooperativistas exijan financiación a la Corporación como si fuera un banco para proyectos cuya viabilidad no está asegurada.
También resulta comprensible la decepción de los socios que invirtieron en obligaciones subordinadas. Pero igualmente hay que admitir que la inversión en estos productos por parte de los asociados suponía una elevada concentración de riesgos.
El trabajador de una cooperativa ya incurre en un doble riesgo, el empleo y su aportación financiera, como socio en la misma empresa. Exponer además los ahorros en la misma compañía supone una concentración sin duda excesiva.
Además, se adoptaron decisiones de expansión que han resultado arriesgadas. La crisis coge al grupo muy endeudado por la compra de Brandt y Caprabo en un momento de caída de los ingresos.
El Congreso de Mondragón tiene muchos frentes y deberá revisar muchos de sus planteamientos. Pero la Corporación Mondragón sigue siendo uno de los referentes internacionales de una moderna organización empresarial para muchos proyectos industriales en muchos países, si bien el golpe de la crisis exige revisar muchos planteamientos. El desarrollo de Internet y las nuevas tecnologías de información y comunicación prueban que el sistema de colaboración entre cooperativas está siendo una respuesta eficiente en Italia, Quebec, Holanda y Alemania.
FOTO DE PORTADA: MONDRAGÓN
